`W jedności siła` – wywiad z prezesem firmy Polbus PKS Wrocław, Stanisławem Nadkiernicznym

Proszę w skrócie opisać działalność przedsiębiorstwa.

Polbus PKS Wrocław jest prawnym następcą przedsiębiorstwa państwowego PKS we Wrocławiu. Spółka powstała 14 grudnia 2002 roku w wyniku wniesienia spółki PKS we Wrocławiu do przedsiębiorstwa Polbus PKS Wrocław. Ta firma powstała dziesięć lat temu i założyło ją 27 przedsiębiorstw PKS z nadzieją na powstanie ogólnokrajowej sieci komunikacji międzymiastowej. Chcieliśmy stworzyć wówczas przedsiębiorstwo, które byłoby w stanie poważnie konkurować z powstającym wówczas Polskim Expressem. Ale jak należy się domyślać – 27 udziałowców nie potrafiło się dogadać w żadnej sprawie, w związku z tym po kilku latach doszli do wniosku, że najlepiej będzie po prostu zlikwidować tę spółkę. I w tym momencie ja zaproponowałem załodze naszej firmy, żeby wkupić udziały w tej firmie i wybrać bezpośrednią ścieżkę prywatyzacyjną, polegającą na wniesieniu przedsiębiorstwa państwowego PKS Wrocław do nowej spółki. Wojewoda wrocławski przystał na takie rozwiązanie i w wyniku negocjacji przed półtora rokiem powstała spółka prawa handlowego Polbus PKS Wrocław. Dzisiaj naszym głównym udziałowcem jest Ministerstwo Skarbu Państwa, które posiada 90% udziałów, a pozostałe 10% jest w rękach załogi. Zakładamy, że w tym roku wykupimy dalsze 15% udziałów i zgodnie z obowiązującą ustawą, w ramach tej transakcji mamy dostać nieodpłatnie drugie 15% udziałów. W ciągu najbliższych czterech lat planujemy wykupienie od 55 do 60 % udziałów w naszej spółce.

Polbus znalazł się na tegorocznej gigantycznej liście projektów prywatyzacyjnych przygotowanej przez MSP. Jak zakład przygotowuje się do tego zadania i jaką formę przybierze ten proces?

Tak, tylko my naszą ścieżkę prywatyzacyjną wymyśliliśmy sami i w przeciwieństwie do innych przedsiębiorstw PKS nie czekaliśmy na urzędnicze wytyczne z góry. Wykazaliśmy tutaj nieco większą aktywność i przedstawiliśmy takie rozwiązanie, które zyskało akceptację Ministerstwa Skarbu. Niewątpliwie pozytywnym efektem sprywatyzowania firmy było dokapitalizowanie spółki – wnieśliśmy tutaj 2 mln zł. Skarb Państwa określił wysoki poziom inwestycji, który zgodnie z podpisaną umową ma osiągnąć pułap kilkunastu mln zł w ciągu 5 lat. Warto tutaj dodać, że na przestrzeni ostatnich dwóch lat dokonaliśmy zakupu łącznie 22 autobusów, w tym 19 pojazdów fabrycznie nowych (10 szt. Autosanów H7-10 Traper, 4 szt. Autosanów A10-10T Lider i 5 szt. Autosanów A0808T Gemini) oraz wyleasingowaliśmy trzy używane autokary Setra do przewozów międzynarodowych. Czyli jak na przeciętne przedsiębiorstwo PKS, to chyba całkiem nieźle. Nie ukrywam, że był to dla nas duży wysi łek finansowy, ale to jest nasz kapitał na przyszłość. Za kilka dni będziemy w Unii Europejskiej i żeby sprostać z jednej strony oczekiwaniom pasażerów, a z drugiej – konkurencji przewoźników zagranicznych, musimy inwestować w tabor – nie ma innego wyjścia.

Ostatnio coraz więcej przedsiębiorstw PKS w Polsce jest przejmowanych przez koncern Connex. Jak Pan ocenia dynamiczne posunięcia tej firmy w naszym kraju?

Connex chciał nas też kupić. I nie udało mu się to zrealizować tego zadania nie dlatego, że akurat nie miał pieniędzy, ale raczej dlatego, że Connex jeszcze na etapie rozmów zapowiedział redukcję personelu o jedną trzecią, co spotkało się ze zrozumiałym oporem załogi. To od razu ustawiło negocjacje w niekorzystnym dla nich świetle i zmobilizowało załogę do prywatyzacji przedsiębiorstwa w oparciu o własne siły. Chciałbym tutaj dodać ma marginesie, że my od tamtego momentu, w przeciągu trzech lat zwiększyliśmy zatrudnienie o 10% i zorganizowaliśmy około 50 nowych miejsc pracy. W ramach zmodyfikowanych przepisów o czasie pracy kierowców przyjęliśmy do firmy około 30 kierowców. Kolejną rzeczą było zorganizowanie w 2000 roku wspólnie z kolegami z przedsiębiorstw z Oławy, Legnicy, Kłodzka i Wołowa spółki PKS Tour, zajmującej się szeroko rozumianą ofertą turystyczną, która stworzyła dodatkowo około 20 miejsc pracy.

Mamy cały czas nadzieję, że kiedyś koledzy z innych przedsiębiorstw zrozumieją, że w jedności siła i, że poprzez tego typu działania integracyjne, przede wszystkim powiązania kapitałowe, uda się stworzyć taki holding przedsiębiorstw komunikacyjnych. Dlaczego? Connex dysponujący o wiele większymi możliwościami finansowymi od nas, tworzy aktualnie sieć międzymiastowych połączeń autobusowych – można powiedzieć, że ponad nami – i realizując konsekwentnie swoją politykę kolejnych przejęć przedsiębiorstw PKS wraz z ich rynkiem, zostawia coraz mniej miejsca dla innych firm. W pojedynkę nie ma się tutaj żadnych szans. Obecna sytuacja finansowa przedsiębiorstw PKS jest na tyle zła, że jeszcze rok, dwa, a niektóre z nich po prostu zbankrutują. Na Dolnym Śląsku mamy już taki przypadek w postaci PKS Świdnica. W mojej opinii – jeżeli się nie zjednoczymy, to za parę lat na mapie gospodarczej Polski zamiast 170 przedsiębiorstw PKS – będzie ich tylko połowa.

Jak już powiedziałem, Connex przejmuje przedsiębiorstwa PKS razem z lokalnym rynkiem komunikacyjnym. Na Podkarpaciu dzięki wykupieniu kilku firm zapewne już niedługo uruchomi własną sieć komunikacyjna, którą w tej sytuacji można zbudować na zupełnie innych zasadach. My obecnie konkurujemy z innymi przedsiębiorstwami, natomiast w przypadku holdingu można stworzyć optymalną siatkę połączeń z punktu widzenia biznesowego. I nie ma na to rady – chyba, że zbuduje się konkurencyjną, równie szeroką ofertę.

Czy w takim razie, poza wspomnianą spółką PKS Tour, były jakieś inne próby przejęcia innych przedsiębiorstw PKS i stworzenia komunikacyjnego związku w regionie?

Tak, były. Kilka lat temu wspólnie z przedsiębiorstwami PKS Jelenia Góra i PKS Żary stworzyliśmy konsorcjum i wzięliśmy udział w przetargu na prywatyzację przedsiębiorstwa PKS Lubin. Zaoferowaliśmy tam pakiet socjalny zbliżony do tego, jaki zaproponowaliśmy naszej załodze przy prywatyzacji PKS Wrocław. Okazało się jednak, że tamta ekipa nie jest tym zainteresowana. Ponadto odnieśliśmy wrażenie, że tamto przedsiębiorstwo postrzegało nas tylko jako swoich lokalnych konkurentów, którzy chcą po prostu przejąć i zlikwidować ich firmę, a taki na przykład Connex traktowali jako poważnego inwestora. W konsekwencji przetarg został unieważniony i zarówno my nie weszliśmy do tej firmy, jak i Connex, który również stratował w tym przetargu. Takie są nastroje wśród załóg przedsiębiorstw PKS i to niestety nie nastraja optymistycznie, jeżeli weźmie się pod uwagę konieczność tworzenia krajowych holdingów komunikacyjnych, o czym rozmawialiśmy wcześniej. Próbowałem tym problemem również zainteresować tą sprawą związki zawodowe – raczej bez widocznego skutku. Szkoda. Obecnie z nowym zarządem PKS Lubin próbujemy uruchomić wspólną linię wahadłową na tej trasie. Wniosek leży w Urzędzie Marszałkowskim. Zobaczymy co z tego wyjdzie.

Czy Pana zdaniem taka strategia bierności wynika z braku wiedzy na temat nowoczesnych metod zarządzania firmami komunikacyjnymi, które przecież wygrywają na każdym polu z tradycyjnymi państwowymi przedsiębiorstwami?

Moim zdaniem nastąpiła daleko idącą dezintegracja środowiska. My teraz o sytuacji np. w Toruniu, w Puławach, w Kozienicach czy w Warszawie dowiadujemy się z gazet. Jeżeli gdzieś pojawia się jakiś konflikt – dowiadujemy się o nim drogą pośrednią, najczęściej przez media. W sektorze przedsiębiorstw PKS dość ciężko jest porozumieć się z ludźmi i to jest podstawowy problem tego środowiska, jak i całej naszej gospodarki.

Ale przecież wśród przedsiębiorstw PKS kolportowany jest Biuletyn Polskiej Izby Gospodarczej Transportu Samochodowego i Spedycji….

Raczej nie znajduję tam tego typu informacji. Natomiast muszę się tutaj przyznać, że jako chyba jedyny PKS w kraju nie należymy do PIGSiS. Izba niewiele zrobiła, żeby pomóc nam w procesie prywatyzacyjnym. A my, jak również i inne przedsiębiorstwa bardzo potrzebowaliśmy tej pomocy. Proszę zauważyć, że jest to jeden z nielicznych sektorów, gdzie prywatyzacja idzie bardzo opieszale. Bierze się to oczywiście z różnych przyczyn, ale jedną nich jest brak pomysłu i brak szerszego wsparcia ze strony naszego zrzeszenia. Według mnie prywatyzację trzeba postrzegać jako nieuchronny proces, a w związku z tym nie należy pokazywać tylko mankamentów tego zjawiska. Trzeba również mówić o jej dodatnich stronach, które w naszym przedsiębiorstwie można zauważyć gołym okiem.

Polbus Wrocław tworzy z trzema innymi przedsiębiorstwami PKS (Toruń, Wołów i Oława) spółkę akcyjną PKS-TOUR. Jak wygląda obecnie ta współpraca?

Ta spółka pozwoliła nam zorganizować dość szeroką sieć punktów sprzedaży biletów autobusowych. Zajmujemy się też odprawą autokarów komunikacji międzynarodowej, reklamą, sprzedażą biletów lotniczych czy sprzedażą biletów na imprezy turystyczne. Mamy nawet sklep z pamiątkami na dworcu we Wrocławiu. Cały czas uczymy się biznesu i próbujemy rozszerzyć nasz profil działalności.

Chciałbym tutaj dodać, że nasza firma trochę inaczej funkcjonuje niż typowy PKS, gdyż ja już kilkanaście lat temu wprowadziłem kuchennymi drzwiami gospodarkę rynkową do naszej spółki. Mianowicie dokonałem wówczas sporej redukcji personelu i pozwoliłem im zorganizować własną działalność gospodarczą. I dlatego obecnie wszystkie sklepy, myjnia, warsztaty są w rękach prywatnych. Te podmioty rozliczają się z nami na podstawie faktur. Ponadto w stacji serwisowej obowiązują normy zakładowe, które dokładnie określają potrzebny czas na realizację konkretnej czynności. W ogóle ciekawa jest historia powstania tych norm. Ja nie jestem inżynierem, tak że początkowo zwróciłem się z tym problemem do Politechniki Wrocławskiej, ale oni na to potrzebowali dwa lata. A ja to musiałem mieć w ciągu dwóch tygodni. Zawołałem, więc moich brygadzistów w i mówię do nich: „Chłopcy, potrzebuję takie opracowanie. Zrobicie?” Zrobili w tydzień, a ja następnie poskreślałem wszystko o połowę i im to oddałem. Po paru dniach ponownie przyszli do mnie z tymi normami i mówią, że tutaj trzeba wydłużyć tą naprawę o godzinkę, tam dwie. I proszę mi wierzyć, już dwanaście lat działa to zarządzenie i jesteśmy jednym z nielicznych PKS-ów, które ma takie normy.

W zeszłym roku zakupiliście Państwo jako jedno z pierwszych przedsiębiorstw w Polsce autobusy międzymiastowe Autosan Gemini.

Organizując przetarg zgodnie z ustawą o zamówieniach publicznych kierowaliśmy się przede wszystkim ich ceną i dlatego niejako jesteśmy skazani na kupno autobusów od polskich producentów. I to zarówno w odniesieniu do kosztu nowego pojazdu, jak i następującego później zakupu części zamiennych. Jeżeli przykładowo kupimy Mercedesa za milion złotych i będziemy wozić pasażerów za 3 zł, to daleko nie zajedziemy. Dlatego też kupiliśmy taki tabor, który jest adekwatny do kosztów ponoszonych przez naszą firmę. Ponadto wygląd i komfort podróży najnowszych modeli Autosana znacznie się poprawił. Kiedyś pasażer cieszył się, że autobus w ogóle się zatrzymał, potem się cieszył, że wszedł do środka i ponownie miał powód do radości jak go kierowca nie wyrzucił. Dzisiaj, jak podjeżdża jakiś „grat” to pasażerowie do niego nie wsiądą, tylko poczekają na następny. A ja to jestem w szczególnie trudnej sytuacji, gdyż na dworzec we Wrocławiu przyjeżdżają coraz ładniejsze i bardziej luksusowe pojazdy. Dlatego kupowany tabor musi być też dostosowany zarówno do naszych potrzeb, jak i pasażerów, a moim zdaniem nasze najnowsze nabytki spełniają to w zupełności te zadania.

Gemini jeżdżą u nas dopiero trzeci miesiąc, dlatego na razie ciężko coś powiedzieć o ich eksploatacji, natomiast „siódemkami” jeździmy już od ponad roku. Na początku były z nimi problemy tzw. pomontażowe. Niestety, nasze fabryki, podobnie jak inne działalności produkcyjne w Polsce, wymagają doinwestowania, co w efekcie powinno podnieść poziom wykonania ich produktu. Jest jeszcze tutaj sporo do zrobienia.

Miał Pan niedawno okazję zwiedzać zakłady Karosy. Co by Pan powiedział, gdyby zaproponowano Polbusowi kupno np. Axera?

Powiem Panu szczerze, że chyba będziemy wierni polskim konstrukcjom i wynika to nie z sentymentu, tylko z przesłanek ekonomicznych. Oprócz niskiej ceny zakupu i przyzwoitego zużycia paliwa – jak np. w modelu Gemini, dochodzi tutaj kolejna ważna rzecz a mianowicie ceny części zamienne, które Autosan, jak do tej pory, ma najtańsze. To są główne czynniki, dlaczego takie a nie inne pojazdy wybieramy. Tak naprawdę na nasze lokalne linie w zupełności wystarczą nam konstrukcje Autosana – niech oni tylko zmodernizują troszeczkę Gemini, poprawią „dziesiątki” i nic lepszego tutaj nie potrzebujemy. Miesięcznie na liniach o zasięgu do 50 km robimy około 5 tys. km na autobus i to jest zbyt mało, aby tutaj zarobiły na siebie autobusy wyższej klasy.

Na ostatnim Walnym Zgromadzeniu PSPA Polbus wszedł w skład członków Stowarzyszenia. Dlaczego podjęliście Państwo taką decyzję?

Potrzebujemy więcej informacji na temat transportu międzynarodowego. Generalnie do tej pory przedsiębiorstwa PKS w Polsce w większości nie zajmowały się przewozami międzynarodowymi z dwóch podstawowych powodów – po pierwsze wymagało to sporych inwestycji na rozkręcenia takiej działalności, zaś po drugie – do połowy lat 90-tych przedsiębiorstwa PKS w Polsce miały całkiem dobrą sytuację i po prostu troszeczkę „przespały” rozwój tego sektora. My chcemy obecnie wrócić na rynek przewozów międzynarodowych. Dysponujemy pięcioma autokarami dostosowanymi do takich przewozów – są to trzy wysokopodłogowe Setry i dwa Gemini w turystycznym wyposażeniu. Aktualnie realizujemy przewozy międzynarodowe w ramach umowy operatorskiej z dwoma biurami podroży oraz wspólnie z ukraińskim przewoźnikiem obsługujemy regularną komunikację na trasie Wrocław – Tarnopol i Wrocław – Lwów.

Jak Pan obecnie ocenia sytuację na wschodnim rynku przewozów międzynarodowych?

To jest trudny rynek. Niestety, obecnie te przewozy zaczynają przeżywać regres. Powodów takiej sytuacji jest kilka – m.in. nasze wejście do Unii spowodowało konieczność wprowadzenia wiz, coraz mniej osób handlujących szuka rynków zbytu dalej niż w Przemyślu, uszczelniono kontrolę szarej strefy i tym samym ograniczono możliwość nielegalnego podjęcia pracy w Polsce przez naszych wschodnich sąsiadów. Poza tym coraz więcej „turystów” z Ukrainy korzysta z przewozów okazjonalnych, organizowanych w oparciu o ich własny transport. I to sprawiło, że pasażerów na tych liniach ubywa. Najlepiej te przewozy wyglądały w latach 1995-1999, kiedy jeździły komplety, a teraz – dwa kursy w tygodniu po 20 osób. Niestety.

Polbus obecny jest również w komunikacji miejskiej. Obsługujecie we Wrocławiu jedną linię miejską. Czy będziecie starać się rozszerzać tą działalność?

Chcielibyśmy. Bardzo by nas interesowało wejście w zintegrowany system komunikacyjny we Wrocławiu, łączący zarówno komunikację miejską, jak i kolej oraz autobusowe przewozy regionalne. Takie rozwiązanie zaproponowaliśmy wrocławskiemu Zarządowi Dróg i Komunikacji. Wygraliśmy wówczas przetarg na obsługę linii 419, ale niestety cały ten projekt utknął gdzieś po drodze. Mamy jednak nadzieję, że ta sprawa powróci – obserwując regionalne niemieckie związki komunikacyjne i tworzone w ich ramach zintegrowane systemy transportowe zdajemy sobie sprawę, że jest to cel, do którego zmierzać będzie komunikacja w naszym kraju.

W segmencie pojazdów międzymiastowych w 2003 r. sprzedano tylko 368 szt., co oznacza spadek aż o 27,27 % w porównaniu z poprzednim rokiem. Pojazdy z tego segmentu rynku kupują głównie przedsiębiorstwa PKS. Co Pana zdaniem spowodowało ten spadek? Jak wg Pana będzie wyglądała sytuacja w tym roku?

Działa tutaj kilka czynników. Pierwsza rzecz to bardzo duży spadek przewozów szkolnych, który nastąpił kilka lat temu, co wynikało ze zmiany ustawy o szkolnictwie. Druga przyczyna to bardzo dynamiczny rozwój firm prywatnych, które masowo zaczęły przejmować tradycyjnych klientów PKS-ów, a po trzecie – zła kondycja finansowa firm, przejawiająca się chociażby w wielkości odpisów amortyzacyjnych. Tutaj cudów nie ma – jak się nie kupuje nowych autobusów przez lata, to potem odpisy amortyzacyjne nie pozwalają na odpowiednie odnowienie taboru. W zeszłym roku na 15 przedsiębiorstw PKS działających na terenie Dolnego Śląska tylko w 6 firmach inwestycje przekroczyły milion złotych. Jeszcze w latach 90-tych masowo kupowano autobusy używane, które pozwalały na jakiś czas „złapać oddech”, ale później wraz z rosnącymi kosztami eksploatacyjnymi i brakiem amortyzacji stawały się klasyczną „kulą u nogi”. Brak środków finansowych to obecnie nasz najpoważniejszy problem. Co jest bowiem źródłem finansowania nowego taboru w tym sektorze? Zysk i amortyzacja (jeżeli są…) oraz kredyt bankowy, ale żadna instytucja finansowa nie udzieli pożyczki pod takie wyniki jakie osiągają przedsiębiorstwa PKS. I koło się zamyka. Jeżeli to się nie zmieni, będzie nam bardzo ciężko rywalizować z zachodnioeuropejską konkurencją.

Jakie główne problemy pojawią się przed przedsiębiorstwami PKS po integracji z Unią Europejską?

My musimy przede wszystkim pilnować rynku przed innymi przewoźnikami. Musimy rozszerzać naszą ofertę (np. poprzez promocje biletowe czy poprzez uruchamianie linii sezonowych), starać się nie konkurować między sobą jak najniższymi cenami przewozów, inwestować w tabor i systematycznie podnosić poziom naszych usług.

Jakie są najbliższe plany transportowe na przyszłość?

Na okres wakacji uruchomimy 10 połączeń sezonowych (m.in. do Wisły, Hrubieszowa, Krynicy i Sanoka), które w jakimś stopniu zrekompensują nam utracone wpływy z tytułu zmniejszonych przewozów szkolnych. Nie jest to łatwe zadanie uzgodnić taką trasę z poszczególnymi starostwami np. do Kołobrzegu, ale udało nam się z tym uporać – przede wszystkim dzięki umowom o wahadłowym organizowaniu tych przewozów z przewoźnikami działającymi na tamtym terenie. Ponadto chcemy uruchomić nową linię międzynarodową do Norwegii. Będziemy również rozwijać wszelkiego rodzaju działalność pomocniczą, która obecnie przynosi nam około 20% wszystkich wpływów. W moim odczuciu jest to konieczność, gdyż z samych przewozów pasażerskich niestety wyżyć się już nie da.

Bardzo dziękuję za rozmowę.