Nie dam się odizolować

Rozmowa ze Zbigniewem Szafrańskim, prezesem zarządu spółki PKP Polskie Linie Kolejowe, jaki przeprowadził Karol Trammer dla dwumiesięcznika „Z Biegiem Szyn”numer 3(41)/2009. Poniższy wywiad prezentujemy dzięki uprzejmości redakcji Z Biegiem Szyn.

Zbigniew Szafrański: Prowadzenie propagandy sukcesu byłoby sprzeczne z intencją mojego przyjścia do zarządu PKP PLK. Znam kolej od podszewki, ale wiem też, że w społeczeństwie, wśród parlamentarzystów wiedza na temat tego, co się dzieje w infrastrukturze kolejowej, jest wyrywkowa. Parlamentarzyści z województwa dolnośląskiego wiedzą, że bardzo powoli jedzie się z Wrocławia do Jeleniej Góry. Mieszkańcy Podkarpacia, wiedzą z kolei, że wolno jedzie się do Jasła czy Przemyśla. Natomiast nikt do tej pory nie zaprezentował obrazu całości. Obrazu, który jest bardzo kiepski. W tej chwili rocznie wymieniamy kilkanaście rozjazdów, kiedyś tyle się robiło dziennie. Już to pokazuje skalę zapaści. Nie pokazując tej prawdy, nie dajemy szans na poprawę sytuacji.

–Gdy w latach 2005-2006 byłem wiceprezesem PKP PLK, był to dla mnie przede wszystkim okres budowania diagnozy. Jednak w 2006 r. zostałem odwołany z zarządu i tak wówczas skończyła się moja przygoda z PKP PLK. Niestety, po moim odwołaniu nikt mnie nie zapytał, jakie są wyniki mojej diagnozy i co zamierzałem w spółce zrobić. Gdy byłem wiceprezesem znakomicie mnie odizolowano od całej reszty spółki –przynoszono, wynoszono, przyprowadzono, wyprowadzano.

   Ta przygoda rozpoczęła się powtórnie w styczniu 2008 r., gdy zostałem przewodniczącym rady nadzorczej PKP PLK. Jednak to zarząd, a nie rada nadzorcza reprezentuje spółkę na zewnątrz. W związku z tym nie miałem prawa wypowiadać się publicznie o sytuacji w spółce, natomiast podejmowałem pewne działania w stosunku do zarządu. Efekt w końcu był taki, że minister infrastruktury Cezary Grabarczyk powiedział, że w sumie byłoby lepiej, gdybym po prostu pokierował zarządem, a nie próbował wymuszać konkretne działania z pozycji szefa rady nadzorczej. To on mnie przekonał do powrotu do zarządu PKP PLK.

   Wyciągnąłem wnioski z poprzedniej lekcji. Powiedziałem sobie, że przede wszystkim nie dam się odizolować od pracowników i kadry szczebla podstawowego. Ponadto muszę stworzyć zespół ludzi utożsamiający się z celami spółki.

   Z czystym sumieniem mogę powiedzieć, że przez cały okres, kiedy byłem związany z PKP PLK –czy poprzez funkcjonowanie w zarządzie, czy jako przewodniczący rady nadzorczej –usiłowałem wpływać na poprawę sytuacji w spółce, a co za tym idzie, na poprawę stanu infrastruktury kolejowej. Jednak nie zawsze osoby zainteresowane chciały słuchać, że na kolei są problemy z infrastrukturą. Obaj obecni panowie ministrowie są otwarci, to mnie również skłoniło do podjęcia wyzwania pokierowania PKP PLK.

–My nie potrzebujemy dotacji. Raczej postawmy pytanie, czy PKP PLK powinny być traktowane jako typowa spółka biznesowa. Twierdzę, że nie. Nawet jeżeli działamy w formie spółki akcyjnej, to jednak zarządzamy publiczną infrastrukturą. Należy więc oddzielić odpowiedzialność gospodarczą zarządu PKP PLK od odpowiedzialności politycznej, która powinna być domeną rządu i władz samorządowych. Powinniśmy wiedzieć w jakim stanie i jakiej długości sieć kolejową mamy utrzymać –i jeśli skutecznie to robimy, powinniśmy mieć za to zapłacone. Natomiast ustalenie, które linie są potrzebne, jest domeną sfery polityki transportowej kraju. Jeżeli deficytowa linia kolejowa jest ze względów społecznych potrzebna, to możemy taką linię utrzymać, tylko rząd lub samorząd musi pokryć ten deficyt.

   Od początku promuję podejście zgodne z regulacjami Komisji Europejskiej, z którym zresztą zgodził się minister infrastruktury, że powinniśmy zmienić zasady finansowania spółki. Obecnie naszymi podstawowymi przychodami są opłaty od przewoźników. To powoduje, że gdy jeden z nich –tak jak obecnie PKP Cargo –ma kłopoty, to już chwieje się nasz system finansowy. Obecny system, w którym koszty PKP PLK są sprzedawane przewoźnikom w formie stawek dostępu, moim zdaniem jest nieracjonalny. Naszym głównym przychodem powinna być zapłata za utrzymanie sieci kolejowej na podstawie kontraktu zawartego pomiędzy ministrem infrastruktury i PKP PLK. Nie byłaby to dotacja, tylko opłata za usługę. Wtedy podstawą funkcjonowania PKP PLK byłyby środki publiczne, a przychody od przewoźników dodatkiem do nich. W takim układzie stawki dostępu mogą być ustalane niezależnie od naszych kosztów.

   Podjęliśmy już prace nad oszacowaniem jednostkowych nakładów na utrzymanie linii kolejowych w przeliczeniu na kilometr toru –z uwzględnieniem między innymi rodzaju nawierzchni, jej wieku, elektryfikacji czy systemu sygnalizacji. Gdy opracujemy te stawki, wówczas przeliczymy, ile trzeba wydać na utrzymanie wszystkich linii kolejowych, które są w naszym zarządzie. Wyjdzie ogromna suma, której najprawdopodobniej nikt nie będzie w stanie sfinansować –i wtedy właśnie przystępujemy do negocjacji z Ministerstwem Infrastruktury, by odpowiedzieć na pytanie, czy rzeczywiście mamy zarządzać 19 tys. km sieci. I czy całość z tych 19 tys. km ma być utrzymywana w perfekcyjnym stanie. Bo być może na liniach, które mają znaczenie tylko towarowe, wystarczy prędkość 30-40 km/h. Z drugiej strony trzeba będzie odpowiedzieć na pytanie, czy utrzymywanie linii tylko po to, żeby jechały nią trzy autobusy szynowe na dobę ma sens ekonomiczny. Musimy mówić o konkretach –o wykazie linii kolejowych do utrzymania w określonym stanie, a nie o ogólnym bilansie ekonomicznym PKP PLK, który w opinii publicznej najlepiej, żeby zamknął się w okolicach zera.

–W obecnej sytuacji finansowej receptą jest koncentracja środków. Jednym z elementów mojej diagnozy sytuacji w PKP PLK było to, że środki, które mieliśmy do dyspozycji, były zbytnio rozproszone i przez to wiele prac nie dawało widocznego efektu. Teraz chcemy to zmienić –zamierzamy patrzeć na całe ciągi. W tym roku zamierzamy zrealizować większość robót między Tunelem a Krakowem, aby skrócić czas jazdy z Warszawy do Krakowa do 2,5 godziny. Stacje Tunel oraz Zawiercie to specyficzne punkty na naszej sieci. Już ponad 20 lat jeździmy po Centralnej Magistrali Kolejowej 160 km/h, ale jak do Zawiercia wjeżdżaliśmy 40 km/h, tak dalej wjeżdżamy. Podobnie w Tunelu, gdzie w układzie stacji główny kierunek przejazdu trzeba dostosować do relacji kursujących tamtędy pociągów pospiesznych i ekspresowych z Warszawy do Krakowa –to da 3-4 minuty oszczędności w czasie przejazdu.

   Nie jesteśmy jednak w stanie poprawić infrastruktury w całej Polsce, w związku z tym musimy powiedzieć sobie, które ciągi wyremontujemy w pierwszej kolejności. Jestem przekonany, że jeżeli uzyskamy efekt widoczny dla społeczeństwa, to wkrótce odezwą się mieszkańcy sąsiednich regionów i powiedzą, że chcieliby, aby pociągi na ich trasie również jechały szybciej. Gdy pokażemy, że otrzymane pieniądze zostały przez nas tak wykorzystane, że widoczny jest efekt w postaci krótszego czasu jazdy, będziemy mogli oczekiwać finansowania prac na kolejnych liniach. Do tej pory trudno było prosić o większą ilość pieniędzy w sytuacji, gdy efektów modernizacji często po prostu nie było widać.

–To nie będzie takie proste. Proszę uwzględnić, że PKP PLK właściwie zostały pozbawione zasobów do utrzymania własnej sieci. W swoim czasie utworzono sekcje eksploatacji i sekcje utrzymania. Potem na bazie sekcji utrzymania utworzono osiem spółek –cztery są własnością PKP PLK (poprzez nadzór właścicielski), natomiast cztery zostały scalone i zostało utworzone Przedsiębiorstwo Napraw Infrastruktury, które, uczestnicząc w konsorcjach, startuje głównie w przetargach na duże modernizacje. Cztery spółki, które są naszą własnością, powinny być przeznaczone właśnie do prac utrzymaniowych. Problem jednak polega tym, że nasze wydatki na utrzymanie są znacznie mniejsze niż środki, jakie tym spółkom potrzebne są na przeżycie. I w związku z tym one, chcąc nie chcąc, wchodzą w konsorcja jako podwykonawcy na dużych robotach inwestycyjnych, nie mogąc jednocześnie poświęcić się w pełni utrzymaniu.

  Nam nie są potrzebne większe środki na inwestycje, bo –biorąc pod uwagę ogrom alokowanych pieniędzy unijnych –dodatkowych środków nie bylibyśmy w stanie wykorzystać. Nam są potrzebne aktualnie większe środki na utrzymanie, ale to wymaga zmiany formuły finansowania PKP PLK –środki na utrzymanie powinny wynikać z kontraktu z Ministerstwem Infrastruktury. Wówczas moglibyśmy opracować kilkuletni plan utrzymania –poszczególne uwzględnione w nim roboty przydzielalibyśmy czterem spółkom należącym do PKP PLK. Bez przetargu, bo zezwala na to prawo zamówień publicznych.

   Chcemy np. odstąpić od dużego projektu modernizacyjnego Katowice –Zebrzydowice, umieszczonego w programie operacyjnym „Infrastruktura i Środowisko”. Nawierzchnia na tej linii wcale nie jest taka stara, natomiast na skutek zaniedbań w utrzymaniu są częste wychlapy, z powodu których pociąg kilkunastokrotnie zwalnia do 50 km/h. Samo oczyszczenie podsypki i podbicie toru, gdzieniegdzie naprawa podtorza, pozwoli na przywrócenie prędkości 120 km/h. To wszystko na co na razie nas stać, ale dzięki temu czas przejazdu w relacji Katowice –Zebrzydowice wyniesie –tak jak kiedyś –niecałą godzinę.

–Kolei dużych prędkości nie postrzegam jako konkurenta dla sieci kolei konwencjonalnych, ale jako jej ważne uzupełnienie. Stan techniczny istniejącej infrastruktury musimy poprawiać teraz, natomiast na budowę linii dużych prędkości koparki nie wjadą wcześniej niż za siedem lat. Sieć istniejąca i kolej dużych prędkości mogą się znakomicie uzupełniać, jeśli szybkie pociągi będą wyjeżdżały poza łączącą Warszawę, Poznań i Wrocław linię „igrek”, a takie są plany.

   Jeśli chodzi o kolej dużych prędkości, na razie jesteśmy na etapie prac studialnych, są one póki co prowadzone są przez PKP PLK. Dla samego prowadzenia prac przygotowawczych powoływanie oddzielnego podmiotu nie ma bowiem sensu. Jednak budową linii powinien zająć się już niezależny od PKP PLK podmiot zewnętrzny. Projekt ten będzie musiał mieć własny budżet.

   Teraz musimy opanować sytuację na istniejących liniach. Pewien proces degradacji i zamykania linii kolejowych jest mimo wszystko nieunikniony. Pytanie jest takie, czy spróbujemy nad tym procesem zapanować, czy pozwolimy mu się rozwijać w sposób żywiołowy.

   Sądzę, że gdy faktycznie będzie się rozpoczynać budowa kolei dużych prędkości, to będziemy już mieli na koncie pewne osiągnięcia w zakresie zakończenia widocznych etapów modernizacji oraz w zakresie rewitalizacji przynajmniej niektórych ciągów.

–Z uwagi na rozległość realizowanych zadań inwestycyjnych z pewnością potrzebne są nam terenowe placówki, niekoniecznie jednak funkcjonujące w formule oddziałów regionalnych –w dobie komputeryzacji utrzymywanie pośredniego szczebla zarządzania nie ma sensu. Należy więc spodziewać się zmian organizacyjnych dotyczących oddziałów –zamierzamy je dokonać w połowie roku.

   Planujemy również zmiany dotyczące zakładów linii kolejowych. Gdy zaawansujemy już przygotowanie kontraktu wieloletniego z Ministerstwem Infrastruktury, będziemy wiedzieli, gdzie i ile jakiej pracy możemy się spodziewać i to powinno być podstawą do ustalenia nowych obszarów działania zakładów linii kolejowych.

–Z tą tezą na pewno nie mogę się zgodzić. Trzeba jednak wziąć pod uwagę fakt, że obciążenie pracą oddziałów regionalnych jest bardzo nierównomierne. Oddział warszawski realizuje 40% wszystkich inwestycji na terenie Polski, a są oddziały, które tych inwestycji realizują bardzo mało. To jest jeden z elementów decyzji, jak ta praca ma być zorganizowana. Oddziały niekoniecznie muszą realizować zadania na z góry ściśle określonym obszarze, należy bardziej elastycznie przypisywać im zadania inwestycyjne do nadzorowania.

   Być może nie powinno być również mowy o zastępcach dyrektora oddziału ds. projektów inwestycyjnych, tylko o dyrektorach kierujących konkretnymi projektami i mających stosowne kompetencje. Ale jeśli inwestycja na tym projekcie nie będzie posuwała się odpowiednio sprawnie, to dana osoba przestanie być dyrektorem.

   Sprawne funkcjonowanie całego procesu inwestycyjnego oznacza, że każdy musi wiedzieć, jakie ma uprawnienia i za co odpowiada. A jeśli sprawa przekracza jego kompetencje, to do kogo ma się zwrócić. Ciągle zbyt często decyzje przesuwane są od jednej osoby do drugiej, a wykonawcy narzekają, że stoją z robotą.

–Tak. Osoby, które rekomendowałem radzie nadzorczej, okazały się na tyle dobrymi kandydatami, że rada nadzorcza faktycznie tych ludzi powołała. To jednak dopiero początek budowania koalicji –teraz do niej muszą dołączyć dyrektorzy biur w centrali, jednostek inwestycyjnych oraz zakładów. Nie tylko zarząd, ale i kadra średniego szczebla musi wiedzieć, jakie są cele spółki i je realizować. Albo gramy w jednej drużynie, albo się rozstajemy.

–Ja nigdy nie traktuję tego w takich kategoriach, że ja się chcę kogoś pozbyć, albo ktoś chce pozbyć się mnie. Są jednak osoby na stanowiskach kluczowych, do których zarząd musi mieć zaufanie i niektóre zmiany personalne w centrali spółki już zostały dokonane. Co do dyrektorów zakładów, będziemy się im przyglądać. Mają czas na wpisanie się w oczekiwania zarządu. Jeśli nie, wtedy poszukamy innego dyrektora. Nie ma innej metody –tak dużą spółką nie da się sterować ręcznie.

   Oczywiście, trzeba mieć na względzie, że nieżyczliwych ludzi nie brakuje i na mój temat mogą się na przykład pojawić się różne anonse na forach internetowych. I wiem, że jeśli zapadnie decyzja o likwidacji któregoś z zakładów linii kolejowych, to skutkiem będą różnego rodzaju protesty. Jestem przygotowany, że wówczas mogą się pojawiać różne informacje na mój temat. Mam nadzieję, że osoby, które nadzorują moją pracę, odniosą się do tego z dystansem, a przynajmniej sprawdzą prawdziwość tych informacji.

  

rozmawiał Karol Trammer